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資本大亨仰融 據仰融對自身的評價，他的一生有三個轉折，第一個轉折，發生在 1992 年 10 月，他操作組建的“華晨中國汽車” (CBA) 在美國紐約成功上市。這是中國企業海外上市第一例。第二個轉折在 1995 年 1 月，華晨接管國有的“金杯客車”管理權。 第三個轉折是在 1999 年，在他的操作下，收購了申華實業，更名為上海華晨。 眼花繚亂的換股遊戲 1991 年，仰融以許多人根本看不懂的方式開始了在資本市場的翻雲弄雨，先是靠借款 400 萬起家，在股票市場上賺足了利潤，而此時一個巨大的金礦幾乎被推到了他的面前。當時金杯汽車發行內部股票，老總到處推銷仍然留下大量貨底，仰融以獨到的眼光一舉收購了 4600 萬股記帳式股票。 1992 年 7 月，金杯汽車在上海 A 股上市，仰融的 4600 萬股得以套現，掘到了第一桶金。 也許是第一桶金與汽車有關，從此仰融的產業及資本鏈條與汽車結下了不解之緣，一個更為大膽的設想在勾畫和操作中。 1991 年 7 月 22 日，仰融以在百慕大註冊的華晨控股與其參股的瀋陽金杯聯手創辦了一家合資企業，也就是後來大名鼎鼎的金杯客車。 1992 年 5 月，華晨控股通過與中國人民銀行教育司、中國金融學院、華銀信託投資集團等的合作，聯合發起設立了中國金融教育發展基金會。借助中國金融教育發展基金會這塊牌子，以及一系列眼花繚亂的換股遊戲，仰融將金杯客車的部分資產注入同在百慕大群島註冊的另一家公司———華晨汽車。 1992 年 10 月 9 日，華晨汽車在美國紐約股票交易所上市，成為第一家在美國上市的所謂“中國國有企業概念股”。華晨汽車發行 500 萬股普通股，首發價格為每股 16 美元，籌集資金 8000 萬美元，用於投入金杯客車。仰融出任華晨汽車的董事長兼總經理。然而由於海外上市政策的制約，在權衡利弊之後華晨汽車上市檔所披露的最終控股股東名單是仰融掌控的中國金融教育發展基金會而並非仰融個人。這為今後仰融事件的最終引爆埋下了重大禍根。 打造中國的“三汽” 由於在 1992 年，仰融安排了一次關鍵性的換股，將華晨汽車在金杯客車中的控股比例擴大到 51 ％，成為金杯汽車的絕對控股方。所以從 1995 年，華晨開始正式接管金杯客車的管理權，仰融出任金杯客車董事長，蘇強出任總經理，而仰融也開始正式介入汽車行業。當時，金杯客車的銷售不佳，引進了幾年的生產線一直發揮不了作用。但從 1996 年開始，金杯客車步上金光大道，每年的銷售以 50 ％的速率增長，從 1995 年的 9150 輛到 2000 年的 6 萬輛，連續 4 年金杯佔據了輕客市場的頭把交椅。金客銷量的迅猛增長也給華晨帶來了豐厚的回報， 2000 年，金杯客車銷售額達到 70 億，利潤僅次於上海大眾和一汽大眾，這使得仰融在汽車行業聲名鵲起。圍繞著汽車這個大的實業產業，仰融寄予了巨大幻想並付諸了實施，這當中包括與寶馬合作在華生產寶馬汽車；通過瀋陽金杯與美國通用所建立的金杯通用專案；持有田野 60 ％的股權，組建了河北中興汽車製造公司，開始在皮卡行業與同城的長城皮卡相抗衡；華晨花鉅資請義大利著名汽車設計師久加諾主持設計了中華轎車，並擁有了整車知識產權，並於 2000 年 12 月，在瀋陽下線；正式接手三江雷諾，擁有了三江雷諾 55% 的股權，再次成為控股方；華晨控股了綿陽新華內燃機集團公司 51 ％的股份和瀋陽航太三菱發動機 31 ％的股份；與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發 491Q—ME 汽油發動機，並將之裝備在金杯客車和中興皮卡上；華晨斥資 50 億元，先後成立或收購了 10 多家汽車零部件企業，在全國建立了完善的銷售體系和服務體系。仰融的華晨儼然在打造中國的“三汽”。 仰融的命脈 作為資本大腕，仰融顯然是個精力旺盛的人，在汽車領域大舉進軍的同時，並沒有荒廢其在資本市場的翻雲弄雨， 1999 年 3 月 19 日，通過一系列運作，仰融以珠海華晨控股的名字，成功入主滬市上市公司申華實業。仰融接任申華實業董事長。不久，申華實業更名為上海華晨集團。 1999 年 10 月，華晨汽車在香港聯交所成功上市，承銷商為法國里昂信貸，發行了 1958 萬股股票，募集資金 6.5 億港元。 2001 年 3 月 14 日，一汽金杯出資 4.1 億元，認購廣東發展銀行 3.43 億股股票，並出資 4.4 億元參與設立民生投資信用擔保有限公司。 2001 年 3 月 20 日，上海華晨集團受讓上市公司中西藥業 26.41 ％的國家股，有意成為中西藥業第一大股東。 當杭州灣跨海大橋這個項目提交到仰融面前時，一下吸引了這位投資大腕的眼球，每天 1000 萬元收入的項目簡直就是個高速印炒機，於是華晨的投資戰略逐步轉向了寧波，並且向董事會提交了移師寧波的方案。雖然仰融掌控著董事會，但作為一級政府的重點龍頭企業，作為地域經濟的一大支柱，政府怎能輕意放手，於是一場民與官的搏弈隨即展開。政府方面很輕易地找到了仰融的脈門，以中國金融教育發展基金會的國有資產背景，通過中央財政將資產和權益劃撥到遼寧省國資系統，這樣華晨的國有性質被確定了，仰融充其量只是個國有資產經營人，隨時可以被開除出局。在仰融與遼寧省政府的多次討價還價之後，雙方很難達成分配的共識，終於撕破了臉面。 2002 年 6 月，香港上市公司“華晨中國” (CBA) 宣佈，依照主要股東要求 , 經董事會通過決議 , 解除仰融的董事會主席和行政總裁的職務。 2002 年 10 月 21 日，遼寧省公安廳正式通告 , 仰融因涉嫌經濟犯罪被遼寧省檢察院批准逮捕。同日，申華控股發佈公告，免去仰融申華控股董事長職務。 此時已經身在美國的仰融並不甘心咽下這口惡氣，通過其擔任董事長的香港華博財務有限公司向內地司法機構起訴中國金融教育發展基金會，雖然已由北京市高級人民法院經濟庭立案受理，但沒有取得任何進展，相信最終也不會做出有利於仰融的判決。 一代投資大腕仰融暫時也許永久退出了中國資本市場的舞臺，他給這個社會留下了傳奇般的故事，龐大的資產和中華汽車，還有更多發人深省的思考。 仰融靠汽車概念玩轉了資本，於是形成了汽車情結，究竟“金融是手段汽車是目的”，還是反其道行之，“汽車是手段金融是目的”，恐怕只有仰融自己心裏最清楚，然而當仰融的汽車產業達到相當規模的時候，他忽略了汽車產業的政治背景。記得中國在改革開放初期究竟是引進美國、德國還是日本的汽車合作夥伴時有過很多次的反復，關鍵不是技術和效益本身，而是一張政治牌，是一個外交砝碼，可以說到今天為止這張牌依然有效。而仰融在沒有深刻領會汽車產業政策潛規則的情況下，一意孤行，大肆渲染與包括寶馬、路虎等外國的合資，無疑打亂了中國汽車產業的佈局，一定程度上干擾了外交政策，這已經超出了很多方面的容忍範圍。仰融出事在很多方面看來是必須的也是應該從重從快的。 仰融很好地利用了政府背景和國有的紅帽子，但也被這把雙刃劍傷得最深。仰融在瀋陽打造的政府關係平臺維繫在“慕馬”權利體系上，一旦“慕馬”權利體系被連根拔起，仰融需要進行從新打造，這需要時間、金錢、精力甚至尊嚴，這是仰融不願從頭再來的，他缺乏對政治的耐性。沒有中國金融教育發展基金會可能就沒有今天的華晨，也就沒有仰融今天的不堪局面。仰融是股權設計大師，“華晨迷宮”的股權關係圖至今也不是每個人都能看懂的，在欽佩仰融大師水準的同時也不能不令人感到遺憾。 事業的壯大導致了仰融的過度膨脹，從 1999 年開始，仰融變得獨斷專行 , 已經聽不得不同意見，在企業搞了不少冒進的、缺乏科學性合理性的‘大躍進'動作，一度將公司推到了危險的邊緣。一位華晨員工的說法代表了相當一部分人的想法：“我們對仰總的看法很複雜，一方面感謝他對華晨做出的貢獻；另一方面又高興看到他的離開。公司今天做汽車，明天弄生物制藥，後天又搞航太技術，讓我們根本看不清未來。”這也是許多大企業家成功後的通病。 在宣傳炒作自己的過程中產生負面效應。應該說從《福布斯》上榜後，仰融才在社會上廣為人知，應該說其真正大手筆運作國內國際資本是在低調狀態下進行操作的。聲名鵲起後，自然得到世人的備加矚目，有關與中科系有染、寶馬合資、國有股權之爭這樣的不利宣傳，很快成為議論焦點，加上許多方面的推波助瀾，很快成為出頭之鳥。備好了嗎？ |
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